7月30日，第四届中国文旅产业年会暨2019中国文旅风尚榜颁奖盛典在山东威海成功举行。此次大会由新旅界、威海市文化和旅游局主办，中国旅游协会指导，得到了山东省文化和旅游厅、威海市人民政府大力支持。

大会以“穿越周期·转型升级”为主题，解读当前复杂局势下文旅市场的前沿动态，聚焦文旅产业的模式变革和升级路径。来自文旅集团、上市公司、投资机构、各级管理部门及新闻媒体的一批行业精英，共同出席本次活动。

会上，同程集团联合创始人、同程控股集团CEO吴剑，中国社科院旅游研究中心秘书长金准，武汉三特索道集团董事长张泉，华侨城旅投总裁张树民等以"文旅产业的不确定性与基本规律"为议题展开圆桌对话，新旅界创始人、CEO李阳任圆桌主持嘉宾。

新旅界创始人、CEO李阳

主持人李阳：非常高兴能够主持这个环节，首先请各位嘉宾介绍一下自己。

吴剑：我是同程旅游的创始人之一，同程控股的CEO。同程旅游在大家过去的认 知里是在线订票平台，有火车票、汽车票、机票、酒店、门票预定，这几年，同程在延伸业务发展，线上、 线下都做了布局，所以我们是综合型旅游集团，希望通过这次会议和大家分享。

金准：我是中国社科院旅游研究中心秘书长金准，我们是中国社会科学院专门从事旅游研究的学术机构，创建于1999年，创建宗旨是服务中国旅游业的发展需求，促进旅游业更健康发展。

张泉：我是来自武汉三特索道集团张泉，三特索道是一家从事文旅行业31年的上市公司，布局了二十多个景区、公园和旅游地产项目。

张树民：我是来自华侨城旅投的张树民，我们成立时间不长，定位是全国文旅目的地的综合服务商，希望通过我们的能力给旅游目的地做出全方位的提升。

主持人李阳：首先想请教一下金准秘书长，过去中国旅游发展过程中，每个阶段支撑它的发展增长都有一些基本逻辑和基础要素，比如前十几年的发展，主要是得益于改革开放的红利，最近十几年的发展可能是经济结构性的调整和产业的结构性的均衡，以及消费的升级或者分层给我们带来的市场机会，那么未来更长时间里，您觉得支撑产业发展最重要的因素和规律是什么？

中国社科院旅游研究中心秘书长金准

金准：今年旅游圈的人都觉得很困难，实际去年我们也感受到了困难，今年更特殊的情况是两个因素叠加，第一个是国民经济发展的换挡期，我们正在进入这个周期。第二个是史无前例的疫情冲击，这两个叠加到一起。

我专门研究国外的旅游业发展历史，一个国家的换档时期往往是一个国家旅游业高速发展的时期，例如日本在1974年到1991年之间，它的经济增长从9%的年均增长陡然下降到3%的增长，在这样大幅度的换档里面，我们发现它的旅游业在这样的周期里面，它的旅游业整个收入增长了5.8倍，是一个非常大增长，而且这个增长主要不是依赖于规模的增长，而是人均消费的增长。

从这个结构我们可以看出，经济下行对旅游来说可能是一个机遇，它的机遇是整个社会的所有资源是围绕工业、围绕高速发展的产业来发展的，而当你进入回调期的时候，旅游这样的服务业就会遇到机遇，它的运营成本、土地成本、融资成本都可能会下调，同时从需求发展来说，高速发展累积了一批快速积累资本的人，它们会在这个时期推动旅游业的发展，同时经济下调会吸引一批人才进入旅游业。而且这个时候旅游的需求是刚性的需求。我们也看到中国经济这两年回调之后出现更多新兴的行业，这是一个非常特殊的时期。

第二个前所未有的冲击就是疫情，疫情的发生是完全没法预料的，但疫情并没有真正破坏旅游的需求面。社科院旅游研究中心在今年4月和腾讯联合做了一个问卷调查，大概覆盖了全国一半以上的用户。从这些调查里我们发现了很多良性的因素。首先，我们发现很多低收入人群，在疫情中由于禁足的时间太长，他有了更加强烈的旅游需求，第二，发现大家普遍增加了旅游预算和旅游次数。第三，对旅游的质量要求增加了，以前可能更多的坐大巴出行，旅行团出行，现在他愿意坐飞机出行，这几种因素合在一起，我认为对优质旅游企业，对具有代表性的旅游企业来说，未必会出现下行。

主持人李阳：今天台上的三家企业也是非常有代表性的企业，所以我们从微观层面再来看一下旅游业的情况。这三家企业分别处于产业链不同的环节，企业创立的时间和背景也非常有代表性。

比如三特索道成立于1987年，是国内第一批做景区投资运营的企业，经历过多次经济周期；同程旅游成立于2004年，伴随着中国互联网发展，成为国内第一批OTA巨头；华侨城旅投是2017年成立，是华侨城集团旗下三大投资平台之一，以成为中国最大的旅游景区投资运营商为愿景，致力于让旅游更美好。

请三位嘉宾结合自己企业的实践和思考来，分享一下在过去的发展中，支撑旅游发展的底层逻辑和基本规律。先请三特索道张总。

武汉三特索道集团董事长张泉

张泉：三特索道从山地旅游、景区观光索道起家，在2000年的时候基本上做到行业的领头羊，后面也布局了很多多元化的项目。这么多年，我们的感受，首先，民营企业要不断的强化自身的竞争力，这个我认为是很重要的，因为市场很大，民营企业很多，只有你自身的竞争力很强大，足够持续，才能有竞争优势。具体到三特索道，我们的核心竞争力是基于山地旅游，不断延展自己的领域，打造自己的优势。

第二点是坚持自己。我们是一家民营企业，本身也没有特别的优势去获得一些优质资源，我们这些年坚持的商业模式是什么？就是跨区域经营+特许经营权这样的模式，我们比较早的获取了一些特色的旅游资源，有山地、也有湖泊、海洋、岛屿，现在也拓展城市的重点项目。如果你觉得这个商业模式是OK的，就坚持，中间也有很多的反复，比如2003年非典我们也经历过，差点死掉，后来又活过来。回顾这些经历我们发现，企业的活力和韧性来自于有竞争优势的商业模式。

未来企业如何继续活下去，包括发展的更好，在现在这个特定的时期，我们还是要有双重的商业模式的结合，当然从持久的商业模式来说，还是始终要坚持内涵式的发展，真正的民营企业能不能持久保持竞争优势，最终还是要看你的内功，看你的运营能力，看你的创新能力。但是反过来，在这个时候，行业也释放出很多的机会，这个时候通过一些并购的方式，通过外延式发展快速的扩大规模。

第三个还是要全方位的对接资本市场。我们是上市公司，当然要用好上市公司的平台，现在市场上的钱还是很多的，看你的故事、愿景和未来前景是不是能够打动投资人，如果你做得好，还是有很多的机会的。

所以面对未来，文旅企业一方面要做强核心能力，另一方面还是要胆子大一些，用外延式的发展，在这样一个不确定时代里，在这个周期的低谷，找到做大做强的新的路径，穿越周期。

主持人李阳：我们一直在关注三特索道，三特索道作为旅游上市公司里面非常有代表性的一家民营景区公司，是值得长期跟踪和研究的很好的案例到最近几年，我们看到在张泉总的带领下，整个团队做出了非常多新的突破，也让我们看到公司在谋篇布局上取得了非常卓越的成绩。吴剑总，再听听您的看法。

同程集团联合创始人、同程控股集团CEO吴剑

吴剑：我先跟大家分享一下我们目前看到的一些数据，给大家恢复一些信心。从我们六七月份看到的整个中国旅游行业的恢复情况，恢复最快，第一名是飞机，整个机票恢复量是最快的，我觉得这个得益于各大航空公司出了很多的优惠套票，包括随心飞的套餐，这刺激了中国游客的购买力。

其次是酒店，有两个方向，一个是像在海南这样的度假区域，高星酒店恢复非常快，另一个是三四五线城市中低星级酒店和商旅部分，没有特别多的受到疫情影响，所以同程数据显示，他们比去年同期的预定量还要高。景区方面，现在受制于游客接待量不能超过它的最大容量的50%，所以核心景区也在逐步恢复的过程，我们也看到周边景区的恢复量其实是非常快的。

在疫情期间，我们过去忽视的周边游，今年变成了非常热门的旅游方式。同程在疫情后用两个月的时间，组建了八个小团队，这八个小团队全部都是做周边游产品的，而且产量基本上一个月就可以做到百万级的交易规模，所以疫情是危也是机。

同程最早的创始阶段就是在2003年非典期间，其实我们在非典那一年，团队就开始组建，正式成立是在2004年。非典期间，我们做了一个中国旅游的交易平台，为什么能够成功？我觉得核心是因为所有的旅行社行业、酒店行业、景区行业，大家那个时候都待着家里面，大家希望通过网络进行交流，所以我觉得危机是我们在线旅游诞生的起点。

后来我们大概进入了五个阶段，从B2B到B2C再到PC互联网，再到移动互联网，再到线上线下结合。再到疫情期间，我们看有没有新的流量的出现？当然有，我们看到短视频和直播行业仍然有两到三年的红利期。所以大家不要说观望我们要等多久，没有什么好等的。在整个疫情期间，我们该调整的部分已经调整到位，比如出境、签证、邮轮这些，因为国家和全球都没有办法告诉你什么时候开放，所以所有的精力全部转到国内市场，我们预计海南将会是最先恢复的，然后是西北，其次是云南，以及周边游都在同步恢复了。

对于同程来讲，我们从自身发展中总结的规律，认为每一次的“痛苦+反思”可能都是我们的进步，我们需要去看到企业在周期中进步的逻辑在哪。同程在发展中，抓住了流量的机会、抓住了资本的机会，也抓住了用户需求发生变化的机会，这三个机会让我们穿越周期，不断发展。

（数据、图片来源：鲸准·洞见）

疫情期间，同程孵化的一个企业刚刚拿到一轮融资1亿美金，它做的是社区团购类的生活平台，由于疫情，导致它的订单量快速攀升，同程很多的员工也分流到这个团队中间，加速了它的成长。所以对于大家来说也是一样，文旅行业是一个大消费行业，在这个大消费行业中间，只要我们市场有需求的机会，也有流量的迭代的机会，也有我们的团队的组织能力的机会，就能够抓住穿越周期的规律、提升穿越周期的能力。

主持人李阳：同程旅游让我们看到它的管理能力和应变能力都非常强，疫情期间，同程团队做了很多新的尝试，比如文旅行业线上培训，比如生活用品的产品销售等，我们看到了非常强的适应力和作战力，的确非常难得。接下来请华侨城旅投的张总谈谈。

华侨城旅投总裁张树民

张树民：正如李总介绍的，华侨旅投是华侨城集团领导成立的新的品牌，成立时间不长，但是使命很光荣，我们成立这个平台的逻辑，首先是基于华侨城的基因和华侨城的创新，因为整个行业，大家刚才几位在座的同仁也说了，行业存在一些不确定性，面对整个大消费的不确定性。华侨城的基因里，一直有创新的基因。华侨城多年坚持的理念是优质生活创想家，积淀了很雄厚的实力。大家知道的华侨城的产品体系，锦绣中华、欢乐谷、东部华侨城、欢乐海岸等，这个产品体系是很清晰的。另外也养成了不断创新的文化，也对行业形成了引领的作用。

华侨城旅投定位是一家旅游目的地的服务商，我们一直努力探索，从景区切入，现在是二十多家景区，我们从轻资产的运管开始，慢慢的解决景区所有的问题。

同时，华侨城旅投承担华侨城一个大的战略。华侨城集团在领导的前瞻性和决策力之下，形成三步走战略，最开始是旅游加地产，第二步是文化加旅游加城镇化，第三步是旅游加互联网加金融。我们希望在旅游目的地的流量方面做新的探索。

深圳华侨城旅游度假区

谈规律的话，我们的探索有这么几条。第一个规律，痛点就是增长点。我们从景区角度入手的原因是，我们发现全国的景区高A的也好，新投的也好，现在大家都面临一个问题，就是建成之后进一步提升和运管。这个痛点始终在，各种不同的主体都面临这个问题，我们感觉这就是我们的增长点。第二个规律，利润是长出来的，不是想出来的，我们做这个事是基于华侨城的实力。第三个规律，吃独食不如大家一起聚餐。我们去做的时候不是我们自己单打独斗，但凡很封闭的企业，一般情况下都不会走的很长远。

疫情爆发以来，我们也受到了一定的影响，但是对华侨城旅投来说，我们还是在疫情期间练了内功。我们在做景区的运营过程中，首先是夯实自己的能力，例如营销能力，例如产品创新能力，对外培训的能力等，我们在这过程中也尝到了甜头，我们的全程服务商的能力也获得很多大型综合类项目的认可，达成很多新的合作，未来要进一步形成长期的、稳定的合作伙伴关系，也需要我们提供超值的服务。

主持人李阳：华侨城作为一家央企能够持续引领旅游行业的产品创新，这一点非常难得。希望接下来华侨城旅游以更大的力度为国内广大景区赋能，让国内景区能够持续的增长。

今天上午的环节里面，有经济学家给我们讲整个宏观经济的周期，有很多企业家、专家讲产业周期，其实影响企业发展的还有一个周期，就是政策周期。今年是十三五规划的收官之年，请金秘书长跟我们分享一下，接下来的十四五规划，哪些方便需要大家重点关注？

金准：我们认为十四五规划，旅游业整个发展方向还是会凝聚在一条主线上，就是高质量发展，因为继续追求规模的简单扩张已经很难持续了，这时候需要在效率上挖潜。

第一是低效部门向高效部门追赶，旅游业发展了四十年，形成了一些非常高效的部门和一些相对低效的部门。比如说度假产业的成熟度和传统观光游还存在一定差距，以及景区内部管理运营还有很大的提升空间，再比如说乡村旅游和城市旅游还在存在差距，在线旅游交易的效率比传统普通交易的部门效率高很多。通过改革推动这些低效部门往高效部门前进，这是一个有效的方法。

第二旅游越来越往自主创新方向发展。以前可能旅游业要去欧洲考察、去日本考察，但现在我们越来越站在无人区，没有再能继续学习对标的对象了。真正适应中国市场的一些技术、一些模式，以及中国自主探索出来的一些东西、一系列创新，正在逐渐的形成，这个是我们下一步发展最核心的动力。

第三是来自于文化和技术对这个行业的赋能。我们常说旅游行业的全要素生产率不是特别高，它的不高最核心一点是附加值的不高。通过文化和技术两方面的赋能，可以给旅游业插上翅膀。在这个行业里，怎么样能够依托现有的需求来开发适应旅游业的技术，或者依托我们要引进的新技术来改造当前旅游的模式，这可能会是两条路，这两条路都有开发的前景。

第四是我们要更多的做面向疫情的“补课”。疫情期间我们的抗风险能力也好，我们服务保障的综合程度也好，我们适应冲击的能力也好，都可能还存在很大的缺项。未来我们认为不确定性事件发生可能越来越频繁，旅游业要面向这些风险进行改造。

主持人：我想听四位嘉宾跟大家分享一下，未来十年中国文旅产业发展最大的确定性和不确定性分别是什么，以及文旅企业穿越周期最关键的是要具备的素质和能力是什么？

吴剑：我认为随时都有不确定性，今年都不确定成这样子了，我们不还活着嘛。企业永远面临不确定性，李阳总刚刚也说到，中国企业基本上十年能活下来的企业6%都不到，能活20年的企业3%都不到。如果企业要继续往前去，我们看的是确定性是什么，对国内旅游企业来说，第一个确定性就是需求，广大人民对美好生活的需求，只要需求存在，肯定会存在这个行业。当然还有一个确定的因素是吃住行环节中间，哪一些环节可以通过技术和创新能够被改造，这个其实是确定的。同程也在做投资，我们看到有一些文旅企业是很能挣钱的，比如说数字化的企业，比如说为供应链的效率提高的服务企业，我认为这些在未来同样也是能够看到他们的确定性。

在未来的确定性中间，企业自身需要具备什么样的能力？我认为的就是，简单一点就是两个字，进化，就是企业自身的进化能力强不强，如果你进化能力非常之强，我觉得你就能够活下来。我们把马云的话改一下，就是今年很痛苦、明年很痛苦，后年会很美好，很多企业都死在了明年的最后一天。如果按照上午专家们的预测，疫情的冲击还会延续两年，那么文旅企业要想一想，你现在做的事是不是匹配刚刚说的两个确定性，就是广大人民对美好生活的需求，以及供应链上技术和效率提升，如果能够匹配，咱咬咬牙熬着也要把它做下来，也许它就是一个新的机会。

金准：我觉得最大的确定性就是不确定性。最大的不确定性是什么呢？近期是国际关系，中长期是两个关系，人和环境的关系，以及人和“机”的关系，这些可能都会对我们行业产生非常大的影响。

第二个问题，什么样的企业能够穿越周期？我认为能穿越周期可能两种类型，一种是极有远见的企业，像乔布斯和比尔·盖茨进了施乐的实验室，一眼就看到了未来广阔的空间。第二种是极富变化和极有弹性的企业，它能触摸当下发展中细微的变化，及时的调整适应，这两类企业是有机会穿越周期的企业。

张泉：我认为中国文旅行业最大的确定性还是需求。即便这么困难，这么不确定的当下，我们看到旅游已经成为生活消费的一大部分，越来越刚性、越来越高频，所以我们对行业还是非常有信心的。

文旅行业的不确定是什么，除了外部的经济环境、国际环境，不确定性还来自于我们自身。即便没有疫情，整个文旅行业高速发展三十年，本身已经面临结构性的问题，我们文旅行业的从业人员能不能突破这个结构性的问题，如果突破了就能继续发展下去。、

文旅行业已经从增量竞争转向存量竞争，一个方面大量同质化的产品带来低价竞争，另外一方面就是没有真正的迎合未来需求的产品供给。资源配置层面，除了国企和头部企业，其他大部分企业在资源方面、人才方面是没有能力配置的。我觉得，这种结构性的问题，长远来看是文旅行业能不能持续的真正不确定性。

第二个不确定性，是文旅行业能不能真正捕捉到机会。从现在往前看文旅，整个世界发生天翻地覆的变化，不仅仅是信息技术，包括新材料、医学、物理、传统农业，它正在改变人类的生活方式，我们能不能把这种排浪式的第四次工业革命能不能转到文旅行业，提升我们的能力。实际上解决了这个不确定性，就抓住了未来的机会。

面向未来，我们作为微观层面的一家文旅企业，还是要变中求生，变中求胜，优化我们的顶层设计、战略、文化和人力资源。更重要的是底线思维，企业还是要活下去，另外一个是逆向思维，在这样一个时代，极度不确定的时代里面，确定的是什么，通过创新不变才能活下去，这是我的理解。

张树民：我感觉主要的确定性是内生动力，这个行业内生动力一直在，例如市场需求，例如企业提供更好产品的动力，还有国家想发展旅游业的决心，内生动力是最大的确定性。

不确定性是外部的环境，例如新冠疫情。还有一个不确定性就是政策体系，因为旅游业是非常庞杂的大系统，它的政策体系也是非常庞杂的体系，尤其在地方执行的过程中，可能偏这边、偏那边，这个会造成一些不确定性，总体上我们对旅游行业还是非常乐观的，因为它的内生动力起到主导作用，困难只是暂时的。

至于穿越周期，我觉得最主要还是企业家精神。如果一个企业家精神能体现出来，例如他的影响力、他的决断力，他的前瞻性，他组建队伍的能力，这个企业肯定是OK的，任何困难都会冲过去，第二个是战略，文旅企业容易飘忽，看这个也好，看那个也不错，如果他有一个战略坚持下去的话，可能黎明前的黑暗就不是黑暗。第三就是信心和创新，创新这一块，我感觉企业始终要脱离舒适区，在企业增长S型曲线，第一曲线还没有到顶的时候就要追求自己的第二曲线。