1月13日，由新旅界主办的第二届中国文旅产业创新发展论坛暨2022文旅风尚榜颁奖盛典在上海举行，主题为“破茧重生”。论坛针对“常疫情时代下文旅业创新发展”议题，设置了主题演讲、报告发布、圆桌对话、优秀案例分享等诸多环节，邀请一众文旅行业专家、资深从业者、一线项目操盘手与企业领袖莅临与会并作专题分享，建言献策，为业界提供市场创新、产品创新、科技创新以及管理创新方面的有效思路与实操案例。

会上，浙江祥源文旅股份有限公司总裁孙东洋拆解祥源控股文旅资管产业格局，以下为演讲实录：（有删节）：

尊敬的各位领导，尊敬的文化旅游业界各位同仁，大家下午好。欢迎大家来到上海虹桥祥源希尔顿酒店参加本次盛典。

我代表祥源集团向大家汇报一下这么多年来公司在文旅产业走过的路。2022年，很多文旅圈朋友一直问我，“孙东洋，你们公司做什么的？”我回答两句话，从企业来说，我们公司是不大不小的公司，从文旅事业来说，在做一些平凡又真实的事情。

祥源的企业愿景，30年来一直没有变过，健康的活着。我们所从事的事业，我们做事和行为习惯基本上围绕这个愿景在开展。

祥源企业30年，1992年成立，从事文旅只有15年时间。2008年开始投资安徽齐云山开始，这15年从来没有离开过。2015年时候开始，祥源内部企业工作手册上面定了一个规矩，每年祥源控股集团所有总营收2%拿出来投入到文旅产品研发上面。

2016年开始，每年投入大概在3到5亿左右，这个钱用在三个方面。第一，做产品研究；第二，主要是试错，我们有一年光规划策划费付了小一个亿；第三，人才引进和人才能力培养。

2015年开始到现在，我们基本上每年坚持这个原则，每年营收里面拿出2%。2022年9月15日，我们其中一部分文旅资产通过重大资产重组，进入上市公司平台，并且最终更名为“祥源文旅”，大概告一段落。

接下来，向各位报告一下祥源文旅资产管理产业格局。祥源的产业模式，大概用四个字可以概括：投、研、建、运。

“投”有三个类型，投资多元化，强调集群化布局，产品上面不遗余力，全周期上有自己一套模式。

第一，产品多元化三种模式，内部称之为三位一体。祥源控股，主要能力是综合开发服务。我们旗下有两个上市公司，一个叫做交建股份做基础设施建设，一个叫做祥源文旅做投资开发运营。三个企业有多样化服务能力，这是我们第一种投资模式，称之为三位一体。

第二模式是并购整合，通过并购整合的形式，这么多年来通过并购整合，并购以后通过资产、运营等等多种赋能整合形式进行一系列。

第三，战略投资。2020年整合中景信，类似游学类，类似生活服务类产业，我们通过战略投资类整合模式去进行。

经过这么多年形成几个战略格局、区域格局。第一，通过三种形式最终形成的，我们称之为并购整合三分之一，自投开发三分之一，战略投资三分之一；第二，目前五处世界遗产地，以及九处国家级风景名胜区都有了我们的布局。这是我们目前所形成的五大集群，也是我们选定，并且短时间内不会再做区域性扩张。中部集群、西南集群、华南集群、北方集群、长三角集群，我们布局了一些项目；第三，我们区域布局下目前所形成业态矩阵。酒店我们大概有1000多间房，索道现在已经有了11条12公里，电梯有了13部，我们一些特色游娱项目，包括游船有500艘以上，以及我们以门票为主导项目也有十几项，这样形成了不同业态矩阵。

通过这个，我们最终用四大产品、五大内容场景的形式去将它进行逐一的分类，我们主要做四大产品，资源型景区转型、自主研发成交型产品——花世界，自主研发一个度假型产品——自由家，以及文旅主题商业板块。五大场景内容，旅游六大要素除了吃以外，住、行、游、购、娱，我们基本上都有涉及。

最后，投资里面我们讲究投、融、管、退。投的同时已经想好了怎么退出，我们构建了完整融资平台，进行了完整投资方式追踪，有一个成型退出机制，这是我们投资全周期模式。

产品方面（研），大概有几个方向，产品在祥源来说是核心，这些年经历了很多国内国际知名机构合作。产品研发和成型上面，我们形成自己一套模式。

大概这样几个方面向大家做汇报。

首先，我们核心产品观——低成本，极致体验。所有祥源人耳熟能详的七个字，为什么？指向客户唯一，祥源所有产品里面，低成本，把所有成本花到给客户唯一的体验上面去，不会好大喜功，做很大平米游客中心，或者做跟客户体验没有关系的事情。所有投资全部集中在客户的体验上面做核心。

“低成本，极致体验”基础之上，我们三个不同类型产品理念方式，自然景区里面更多考虑到主题游乐化，关于自然景区在逐步脱离观光游情况下，我们称之为自然景区主题游乐化。文化景区，结合文化做深度体验，这些有了很好的产品和样板。休闲景区，休闲生活高度品质化，这三个是建立低成本极致体验基础之上，我们所做一些产品的深化目标。

在这个基础之上，实际上我们做四种类型产品。

第一，资源型景区转型升级，文化古镇类，做了资源型景区转型升级的样板。

第二，都市休闲型景区，结合我们投资能力和特点做了完全自主知识产权近郊游休闲产品花世界。

第三，休闲品质型空间上面祥源进行很多尝试，目前1000多间客房布局很多，比如黄山顶上，大理的苍山下洱海畔，有我们自己已经建成经营的度假酒店。并且开创性做了完全自主的产品叫做自由家，在商业方面进行了一些尝试。

第四，文旅主题商业板块。

四大产品里面，观光型产品。第一，齐云山，完整产品从观光到休闲度假进行转型。齐云山老牌文化景区里面，我们做完整特色居住体系，做立体化交通体系，把非遗文化进行挖掘，进行完整的设计，并且收益模式上面进行了多样化创新和合理的价格收益布局，去完成了休闲度假转型。

凤凰古城，传统的观光，我们带动这个城市向深度体验去转型，通过我们自己一系列灯光艺术。“湘见·沱江”产品加持让古城有了多样化场景体验，开年以后大家可以去凤凰古城看一看“湘见·沱江”，简简单单20分钟产品让古城夜色变得不一样。邙山这样的地方，我们通过无障碍景区设计，让只适合年轻人的产品，开始让全年龄段、残疾人、老年人都可以进行体验，进行多层级客户服务，这是我们资源型景区。

花世界——我们自己研究的城郊型产品。这个产品做得很艰难，从无到有的。大量可以用的东西，别人都可以说你是抄袭的。我们最终做了一件什么事情？希望这件事不再是城郊休闲型景区，它是作为都市人闲暇时光的争夺。我们希望分担一群在都市生活的人，他每天下午3点、5点以后，下班以后有两三个小时，平时去商业综合体看电影和吃一场饭，我们产品希望专门解决他们这部分闲暇时光。平时6到8个小时，甚至两天时间我们去解决。花世界产品做都市闲暇时光的争夺，我们竞争不是普通景区，可能是商业，也可能是其他。

休闲品质型空间，我们目前建成多层次构建，用它解决了多样化住宿设计建设的能力，去解决了这方面的问题。目前已经有很多建成了，包括在黄山核心区域云谷索道旁，有自己的度假酒店，全部是自己投资、建设、运营。我们有自己完整自由家产品，可以称之为顶奢度假产品。

主题商业上面，祥源做主题商业是不得不为，大量文旅项目投资里面，文旅商业空间必须有，少了投资回报难，多了投资回报更难。做盘活，模式创新，形式多样，多点开花方式解决商业布局的问题。

祥源只会在设计施工图等部分做外包。产品研发、产品迭代更新，祥源在这方面有自己的旅游文旅产业研究院，已经能够承担其中大部分工作。

这么多年来，我们花很多钱投入研发里面，研发更多是投资人才和投资能力的过程。我们在这个过程中构建上百人产品研发团队，策划、研发规划设计、景观，做能力建设，初始能力建设，最终形成自己不同形式的成果案例库，形成了多种类型，对一些国际知名度假项目进行长期跟踪和分析。

“建”的能力：大而全，专而精，精而深。根据我们项目性质所决定的，祥源做的项目很多，有的需要基础设施开发，等待政府需要很长时间。好在有基建类上市公司交建股份，大量基建项目和基建能力，一些大的基础设施建设类，大的路桥到市政，到房建、园林、生态治理，我们有完整自己的建设能力，这样可以尽快去实现。

专而精，我们在一些特别需要能力的项目建设上面，我们又形成一些更小的研究团队。比如我们树屋分解到建设工艺，这些有专门团队完成。我们在一些地方木艺建设和运用也有了很高的水平，我们长期要量化的游步道工艺上面，我们有很系统研发和安装工艺。

特种设备和特别需要研究，甚至没有很好供应商，或者供应商的价格特别贵的。刚才有嘉宾提到供应商很多，实际上文旅行业很多供应商是做文旅投资所请不起的，怎么办？我们有自己系统化研究。比如户外电梯、索道这样建设工艺，我们有很成型团队可以帮助专业机构尽快实施。灯光，夜游沉浸式，我们有自己文化团队和专业院校形成研究系统，包括专业运维。景区特种设备类设施，以及房屋基础设施运维上面，我们有专项小团队进行了针对的研究。

最后一个说的是运营，祥源运营概括来说可以是这样几个事，运营主体有四类，集中三项经营管理能力，我们有核心三化驱动，然后组织保障和产业链延伸。运营主体上面，四类运营主体是：目的地运营、休闲空间运营、全域渠道运营以及主题商业运营。

经营能力上面，我们核心三类事情。第一，客户方面，我们着重思考自己内部流量复用，以及我们品牌协同能力；第二，经营上面，跟外来合作形成相互联营效应；第三，服务上面，我们推出“九园一体 全NPC”服务形式。

刚才有嘉宾提到数字化能力，祥源拥有完整数字化，自己内部团队叫做小岛科技进行全程数字化建设，我们所有数字化研发和实施，乃至于它的安全，对于游客服务沉淀都在于内部。数字化虽然有三种形式，但是只有一个核心，这个核心是什么？让用户更便捷，我们尽量不去麻烦用户。

同样的，机械化，孙教授提到机械化应用问题。目前祥源在所有传统景区类机械化程度，基本上只要可以使用机械化的，我基本上能达到100%。机械化应用程度上面，我们也是有着很深研究和探索。

说实话现在大量基础服务机械化，市场上供应，特别民用和客用上面所给供给相当不够的，我们使用整合型技术，协同发明或者协同企业定制机械化设备和应用。协同数字化和机械化以后，我们用标准化解决了相应问题。

人才上面，祥源控股，特别景区一线，我们大量发掘四类人才。喜欢和人交流做销售，喜欢笑的做服务，喜欢一板一眼做质量和安全管理，不喜欢说话只喜欢动手的做匠人，这四类在基层和一线有着大量完整人才体系建设。并且我们同样在人才上面重用两类人，一类是年轻人，每年30个管理培训生入职，系统化培训，给他们足够试错空间和机会。我们同时注重在地人才，大量的匠人、工艺、安全都是由在地人才实现，他需要一年一年经验积累，常年以后才能对这个地方耳熟能详。

过去十几年来一直不停地迭代我们组织形式，我们最早实行了很完整科层式结构，慢慢开始区分4+3前后台。谁离客户最近，谁就是前台。我们前台是什么？市场营销、商业管理、园务、客服，这些人是前台，人力、质量、财务是后台。我们把服务进一步扁平化，在祥源所有一线服务单位只有三类人。核心管理层，承接上面的战略，制定层实施路径；业务主管负责实践；员工只负责干活接待游客。这样形式通过一些现场的激励机制实现组织结构柔性化，大家一线自主针对客户服务，自己组合服务形式。

产业链小探索，跟各位同行做分享，我们做得远远不只这么多，两个大的景区规模化探索。

第一，无障碍景区，希望有一天所有文旅业界同行们考虑到建设时候都能够实现全程无障碍，而不是某一座山。真正无障碍对于健康生活一种认同和探索，我们通过邙山景区无障碍探索，实现完整无障碍景区探索技术。

第二，目前全力构建，我们公司和隆基股份有合作，跟隆基绿能等国内新能源公司一起探索去实现零碳景区。目标很简单，希望以后能耗从10%开始。10%用新能源解决，最终有一天达到90%。现在科技的发展原因短时间内没有办法实现百分之百，零碳景区做了很多多样化的探索。国内供应商不够系统情况下，我们做了小的，比如动物繁殖产业和营地产业，我们做自己的探索。

邙山实现无障碍很简单，步道体系，索道、电梯、栈道、爬楼梯和扶梯可以实现的。步道里面实现一些标准化模式，其实就可以了。零碳景区也是一样，几个基本动作就能实现。建设时候它的投资不会多，我们使用自然资源行业所应该率先思考的一些事。

我们的花卉产业已经形成系统化，合肥的基地已经实现年产能100万盆300万株以上的自主产能。我们的动物1000多只，每年新增超过200只以上，我们形成完整饲养、繁殖、运动、陪护等模式。

营地方面，我们营地不是为了赚钱。过去几年特殊时期里面，我们做营地核心想做专属客群，专属客群合作和一些专门圈层维护上面，我们做了一些研发。

最后，引用一句话作为结尾，“山再高，往上攀，总能登顶。路再长，走下去，定能到达。”这是对文旅行业最好的寄予，谢谢大家！。