8月16日，第六届中国文旅产业年会在上海举行。活动以“转折·重构”为主题，由新旅界主办，会上发布《2022-2023年中国文旅产业投融资报告》、揭晓中国文旅企业500强榜单，并举办全国文旅金融创新培训、南北巷巡回展等系列活动，在文旅产业转折重构之年，开启发展新局面。

会上，浙江祥源文旅股份有限公司总裁孙东洋发表演讲：文旅产业重构背景下的祥源方案，以下为演讲实录：

尊敬的吴局长，尊敬的各位政府朋友，各位文旅行业的同仁们：

大家上午好。

今天借此机会与大家分享我们在文旅行业十几年的实践与经验，通过与在座的专家、领导、同仁们的交流，希望大家提出宝贵的意见和建议，帮助我们获得进步。

我在文旅行业从业20多年，专注于实体经济（即景区的发展），管理过近百家景区，曾担任三家以上的国家5A级景区的董事长和总经理，积累了一些实践经验。今天主要分享几方面的内容：一是对文旅行业重构的思考；二是文旅重构的内容；三是祥源在文旅方面的成就分享；四是文旅产业重构背景下的祥源方案；五是祥源在重构背景下的尝试。这个方案并不一定适合所有人，仅为我们的尝试和实践，希望各位专家、领导和行业同仁们能给予指导。

关于文旅行业重构的思考

1.游客真正“自主消费、自行支配”的旅游仅23年，利润微薄创新难

从邓小平同志1979年“黄山谈话”开始，文旅行业已有四十四年的发展历程。但前期以外事接待和差旅福利为主，不能算真正意义上的旅游。1999年国家调整法定假日，形成“春节、五一、十一”三个黄金周，为观光游创造了契机，国内旅游才大规模兴起。2008年奥运会和2010年世博会的影响，使自驾游和自助游逐渐成为主流。然而，游客真正意义上自行支配的旅游基本始于2013年之后，2013年之前，大量的旅游仍是单位差旅福利或者家庭收入奖励，还是作为一种“奢侈品”。2013年“去公务化”政策执行后，旅游才真正进入“平民化”，成为根据家庭收入量入为出的消费品。

分享一组数据，2019我国全年实现旅游总收入6.63万亿元。收入规模看似庞大，但从消费构成来看，直接给游客提供服务和产品的收入仅占旅游总收入的21%。文旅行业利润率普遍较低，以净利润10%计算，归属于文旅产品和服务的利润仅1300多亿。而文旅行业真正需要持续研发和创新的是与游客直接相关的实体经济（餐饮、酒店等），现有各类服务主体超30万家，按12万家假设（票务类2万家+食宿类10万家），意味着留存给这些企业的红利每家只有100多万元，是没有足够的钱用在产品和服务创新上的，这是作为实体经济真正的现状和悲哀。

此外，政策因素和市场环境也是影响行业发展的关键因素之一。政策机制对文旅企业产生了深远的影响，特别是实体经济领域。尽管市场繁荣，但很多项目都因政策限制而推进缓慢，其中的挑战和耗时可想而知，这给企业带来了困扰。

2.从文旅发展的三类业务来看，需重新审视如何平衡成本与利润

文旅业务可分为资源端、服务端和销售端。

一是资源端。大家知道地产及互联网等行业能在过去几十年里快速繁荣，是因为他们有一个强有力的供应链体系支撑快速迭代的产品矩阵和多样的销售及服务创新，以此建立长期的护城河。但文旅资源开发没有专门的“建造工艺、标准及供应链体系”，大量的建设工程找不到专门的人和技艺，只能依赖于其他行业的工艺和标准，导致利润流入到其他行业，不仅品质无法保证，也很少考虑后期运营，一些形象工程因成本及损耗虚高，为运营期埋下不少坑。如一个8000平的游客中心，一年的电费、运维成本可能至少要卖一万张以上门票才能负担，是否真有必要这么做需要我们每个文旅人认真思考？

二是服务端。早期文旅行业准入门槛低，缺乏技术壁垒，极易被复制和抄袭，内部形成低价竞争怪圈，没有多余的钱去做产品和研发，很难卖出服务溢价。大量旅行社因盈利能力差，为维持经营，采用“降低餐饮标准、减少景点、增加购物、靠回扣和人头费”等方式来填充利润，反哺至游客身上就出现大量的“低价游、购物店……”。

三是销售端。文旅赚钱的本质是认知差和信息差，文旅快速发展的时代也是信息化高速发展的时代，信息化发展使得客户资源从线下转到线上，文旅行业没有能力超越其他行业靠技术获客。客户资源被占领后，为了获客，只能将大量的费用花在代理费和广告费上，没有掌握核心技术，没有留存利润，钱都被其他行业赚走了，而他们没有将这些钱用在针对文旅行业长期发展的研发上，文旅最终沦为在服务最末端赚取微薄利润的“代工厂”。

3.文旅行业在经济快速发展过程中也经历了三次大的“洗礼”

一是大量的B2B资本加入旅游大军，以“出海上市”之名并购大量旅行社，对服务商进行了洗牌。二是一些高周转高利润行业以“开发为名”，投资了大量对文旅没有发展意义、而是给其他行业做配套的产品，或者以赚快钱为目的，或者为了满足“形象工程”“政绩工程”…，没有从后期运营和满足游客需求的角度出发，导致很多沦为“建筑垃圾”，每年需花费极高的成本维护，有的无法盘活直接成为烂尾项目。三是互联网时代，人、信息、消费、投资、出口汇聚在互联网，文旅的销售端从传统的报纸广告、门店转为通过代理商打广告线上销售，整个销售端从“主方 ”变“客方”，行业发展从“自主”变为“依附”。

总的来说，文旅经过四十多年，虽然发展迅速，但利润留存有限，客户积累不够，研发创新不足，很多东西仍是过去的东西，所以即使没有疫情，文旅行业也必然会重构。其次，疫情三年，文旅市场供需关系发生了根本变化。已从“供给”导向到“需求”导向，从“产品”导向到“服务”导向，我们有40余个项目，观光和度假的均有，我们可以用实践告诉大家，如果不以游客为中心做好产品和服务，再好的资源也会被市场抛弃。第三，物质生活水平提升，人们对于精神生活的追求越来越明显，以前认为旅游是奢侈品，现在就是生活的一部分。

因此，文旅重构是必然。

文旅重构的内容

1.来自春天的误会

很多人可能对上半年出现的“淄博烧烤、特种兵旅游”等“报复性旅游”现象有些误会，我们都是做文旅的，现在的特种兵旅游就相当于当年的穷游，我们不要把一些短时的虚假当成真实，现在的复苏并非行业真正复苏，而是“疫情开放速度与供应链恢复速度”不一致下的错配，我们还是要持续研发和创新，做好产品和服务，最终形成实实在在的利润留存，反哺文旅产品创新和发展。

2.产品才是生产力

今年暑期消费出现了两极分化的现象：五星酒店卖不过民宿，民宿卖不过度假产品。例如九寨沟某位置极好的挂牌五星酒店7月中旬房价不到600元左右，而乌镇民宿均价都在1000元以上。由此可以看出，游客选择产品时，不再单纯关注标签或价格，只有真正匹配客户需求、有价值的度假产品才能获得市场认可。

3.多元人才受青睐

现有文旅人才培养模式与客户、市场及企业的需求不匹配，大量人才依赖于其他专业。疫情三年，我们公司在人才改革上花了大量的金钱和精力，每年选拔引进100-200个管培生做专项培养。从去年开始，我们重点关注动手能力很强的几类人：营销关注新闻传播类，面客服务关注能懂客户心理的师范生、能陪客户游玩的体育生、多才多艺的艺术生，质量安全优选数学及统计专业、运营保障优选退伍军人和其他专业安全类人才等。我司前两天举办的31周年集团司庆的宣传片，就是一个2022届管培生带着两个2023年应届生剪辑制作的，这个如果交给我们专门学旅游的学生，未必能做出来。我们现有的旅游专业人才培养更关注理论学习，酒店类更关注基础服务，缺乏信息化时代满足游客多样化需求的动手能力。因此，我们呼吁重构文旅类大学人才培养体系，培养更多“紧贴业务，密联市场”的创新型人才。

如何重构？我们需要正视这个问题。

一是客户供需关系变了，从过去“满足显性需求”到现在满足“显性+隐性需求”，对应的我们企业的经营和管理模式都要变化，有时候你看到的游客诉求并不是真正的诉求，你需要分析显性需求背后的隐性需求，知道客户真正想要什么。

二是旅游形式变了，从“景点观光”到“休闲度假、深度体验”；

三是旅游内容变了，从“拍照留念”到“内容解读”，从“服务设施”到”场景体验”，从“导游讲解”到“与游客共情”。大家看到最近比较火的“泰山娟姐”“又美又飒的兵马俑小姐姐”“普陀山小帅”，他们都获得游客的情感和认知支持，给游客带来精神享受。

四是旅游追求变了，旅游不再是“家庭假日奖金”，过去家里收入好了，就会带全家人一起去旅游。但现在出去玩，钱不是主要因素，空闲时间变成了决定性因素，现在的旅游一定是能够实现身心愉悦的。

所以，文旅必然会重构，未来的核心是休闲度假，未来的主力竞争是游客对生活闲暇时间的分配权，你能获得游客分配的时间越多，就能获取更多赚钱的机会。

祥源文旅成就分享

祥源控股集团始创于1992年，是一家以文化旅游投资运营为主导的企业集团，系上市公司祥源文旅（600576.SH）、交建股份（603815.SH）的控股企业。自2018年开始，祥源控股连续五年蝉联“中国旅游集团20强”。自2007年确定以文旅为主业以来，所有的精力都在致力于让祥源成为一家受人尊重的伟大文旅企业，目前在国内14省累计布局项目40余个，布局点位覆盖6处世界自然遗产、9家国家风景名胜区、4处国家级自然保护区，10家5A景区，形成了资源型景区、都市休闲目的地、休闲品质度假空间和文旅主题商业等四大产品类型。

祥源目前在经营的观光电梯13部，索道10条，游船500艘以上，其中三亚最大的游船和相对大的游艇集群都是我们的。景交超过1千辆，酒店客房数超过2000间。

祥源一直围绕着资源端布局，深耕旅游目的地，持续迭代产品，深度投资，精细运营，谋划蓄能，助力文旅产业转型升级和持续繁荣。

文旅产业重构背景下的祥源方案

我们2019年已经提出重构，也做了一些准备，我们干了什么事，我们的方案是什么？接下来介绍的祥源在做的一些尝试和探索，只是祥源的一些呼吁。欢迎大家对我们提出批评指正，帮助我们更好地进步。

近期，刘润写了一本书《底层逻辑》，书中提到“商业模式=能力×效率×杠杆”，我们觉得很有启发，推荐公司全员进行了深入学习。

1.祥源的能力

祥源从开始到现在一直坚持“投、研、建、运”能力建设。

投，已通过专业的投资能力在全国多地布局，实现从产业向集群化发展。

研，我们从十几年前开始做产品，现在有一个170多人团队的文旅产业研究院，到施工图之前的工作都由自己的文旅产业研究院完成，产品以“自然景区主题游乐化、文化景区深度体验化、休闲生活高度品质化”为理念。

建，我们自己定工艺、定标准，施工单位只负责施工，这样可以避免过度设计和成本虚高。

运，祥源通过四类经营主体、三项经营能力、三项核心动作、多项产业延伸，构建全链路消费场景。

2.祥源的效率

有了“投、研、建、运”的基本能力，我们所有的产品都围绕“拉长游客停留时间”“让游客心甘情愿消费”两件事来进行。

我们每年有4500万的游客，大量的项目还停留在观光向深度体验的转化阶段，目前正在做“深度体验→微度假+轻游乐→休闲度假“的转型升级，逐步实现游客停留时间从原来的2个小时到4个小时再到1天，从1天到3天，首先是你有没有能力占领游客的时间，剩下才是频次的问题。这本质上是一个时间链，需要不断的磨炼服务能力以实现循序渐进，是急不得的，需要一代一代的传承。

我们公司初做萌宠体验的时候很崇尚“奈良的鹿”，但在构建了系统的萌宠研发体系后才知道，奈良的鹿起码需要3-5代人的积累，才能实现亲密陪伴，我们花了三年半的时间，现在萌宠基本实现和奈良的鹿一样，可以与人亲密的互动。

所以说，文旅项目不是马上就能做、花钱就能做好的，是需要耐心和长时间才能实现服务的积累和传承，我们可以解决所有的问题，但是不能解决时间的问题。

3.祥源的五大杠杆

一变多的能力、科技应用效率、资本、品牌、文旅生态投资赋能。

·“一变多的能力”，核心在于对“对资本、政策、资金“的合理运用。

·科技应用效率。祥源我们数据化和机械化的应用程度很高，每年有很明确的目标，用数字化、机械化分别替代多少的劳务和人工，人员进一步专业化。

·资本上除了祥源文旅的融资能力，也在构建文旅基金和文旅REITS。

·品牌关注行业影响力、产品品牌力、企业信誉与社会责任报告。

·生态链投资方面我们稍后会讲到。

这既可以理解为祥源的商业模式，也可以理解为我们对于这个不确定时代交易结构快速变化时代的解决方案。祥源不走“贸工技”，坚定走“技工贸”路线，立志做文旅界的“华为” 和“比亚迪”。

祥源在重构背景下的尝试

1.营销“空地结合”实现用户精准触达和高效转化

推行“线上营销+线下营销+产品中心”的营销工作机制。

·线上营销：新媒体运营、本地生活运营、OTA运营、私域运营

·线下营销：地推促销、本地商代理、传统渠道、异业合作、大客户、全民营销等

·产品中心：产品设计、内容生产、服务设计、品牌推广、价格策略

我们每个地方都有一个价格策略师，直接听命于总经理，以保持所有的产品定价可以随市场策略及时调整。

2.精细化管理促战略目标实现

祥源是不和中间商合作的，目前已整合各类文旅供应商资源2000余家，推行“去中间商化”，实现原厂及一级代理商占比达70%，节约了很大一部分成本。

年初的我们成立了柔性工作小组，想为不同工种的员工设计工服，满足不同气候环境、不同工种服装功能要求，结果几个月过去了还没有完成，一问原因才知道要满足这个要求起码要找七八家单位，协调二十几个专业，才能解决布料及工艺问题，说起来简单，但这就是没有成型系统供应商的原因，所以我们要做一套标准，做出来之后，可以和整个行业分享共用。

客户服务实行“九员一体、人人都是NPC”，定制多重服务模式，与客户先建立信任再考虑成交，重在分享价值。组织上，从“科层制”到“4+3”前后台，再到“核管-主管-员工”扁平化，到“组织结构柔性化”，化整为零、精准工时，推出了有效工时和闲置工时，让员工上班是完全自主，有事上班，没事早点下班。

3.祥源在文旅行业的坚持

什么是优质的文旅企业？我们始终认为真正优质的文旅企业是能通过自己的能力获得持续稳定的利润，并将利润投资反哺行业发展，持续做优做强文旅行业。

祥源的理想从来不是做这个行业的“独角兽”，我们希望大家共同发展，我们自己努力奋进，能够成为这个行业的“领头羊”。

祥源的方案只是我们的尝试，不一定适合每个人，我们希望大家都主动起来，一起把文旅行业做的更好。

最后，将马克 · 扎克伯格说过的一句话与大家分享共勉：没有人一开始就能想清楚，只有做起来，目标才会越来越清楚！