8月16日，第六届中国文旅产业年会在上海举行。活动以“转折·重构”为主题，由新旅界主办，会上发布《2022-2023年中国文旅产业投融资报告》、揭晓中国文旅企业500强榜单，并举办全国文旅金融创新培训、南北巷巡回展等系列活动，在文旅产业转折重构之年，开启发展新局面。

会上，华东师范大学经济与管理学部教授、上海长三角旅游发展研究中心主任冯学钢，同程集团联合创始人、同程控股CEO吴剑，中国旅游集团景区事业群党委委员、副总经理杨焱，江苏省建文旅发展有限公司董事长谢如洲，博涛文化联合创始人、创意设计院院长魏海滨进行了以文旅企业生命周期与传承创新为主题的圆桌对话，以下为圆桌对话实录：

冯学钢：尊敬的吴局长，各位嘉宾，大家好。刚刚主持人提醒我了，因为前面的内容很精彩，比原定的时间延长了，后面还有很多重要的议程，所以我们这个环节做一个压缩，差不多在半个小时多一点点的时间。

刚刚主持人已经把我们今天对话的嘉宾都做了介绍，我就不重复了，今天的话题是文旅企业生命周期和传承创新，这个话题我们过去谈，现在谈，将来还要谈，一直在路上。开始我准备了很多铺垫的话，就不说了。今天上午听了几个报告，也很受启发，也很受打击，因为我是学校里面培养旅游管理人才的，我们孙总直言不讳的说旅游管理专业的人企业已经不要了，我们转型也来不及了，那么重构可能不仅仅是学校一个主体要做的事情，这个也是与企业生命周期和传承创新有关的。我会把这些精神带到学校去。

我们今天这个话题是围绕着新旅界的李阳总的思考，我们中国文旅企业的百年大计、百年基业，我们说文旅企业成就百年基业的最好时代，我们改革开放四十多年来，文旅企业经历了很多的颠簸和考验，包括经济周期和自然灾害，包括疫情等，都会影响旅游业，但是在这个过程当中，我们的企业家矢志不渝，不忘初心，正如吴局一开始说的，企业是文旅产业发展的压舱石。我们今天在座的嘉宾，有民营企业的，有国有企业，有平台企业有互联网企业，还有投资实业的。企业发展过程中，可能也是有共同的特点，也可能还有一些发展的不同道路。今天下午还要发布中国文旅企业500强的榜单，这个也说明了问题，很多企业都在做努力。我也希望将来中国的文旅企业，像国际上的一些传承百年的企业进一步对标，包括洲际酒店，包括迪士尼，托马斯库克，我相信未来国际市场上全球企业一定会有中国文旅企业的作为。

今天的话题，围绕着周期和传承创新，首先请五位嘉宾结合每个企业的特点，讲讲我们企业的生命周期，可能会涉及到很多要素，我们讲三个要素，然后怎么保证这三个要素，每位嘉宾两分钟的时间。

吴剑：谢谢新旅界，谢谢吴局，今天看到很多老朋友，孙总也cue了一下，我是旅游管理专业毕业的，而且我们的创始人团队，5位中有4位是旅游管理专业的，一位是学计算机的，其实我们的旅游管理专业还是可以多元化的，而且我做了四年的记者，也匹配孙总，可以说我们传媒和相关人才也可以在这个企业活下来。当然我觉得，刚才说到这个周期，每个企业都有自己发展的周期，每个行业都有一个周期。我们自己定义我们现在，同程已经做了二十年时间，我们自己觉得还在一个初创和成长期，一直没有说自己已经到成熟期了，因为我们觉得，如果到了成熟期，可能后面就会要想怎么样转型，面临有可能后面的迭代、衰退。所以我们希望，我们一直是一个成长期的企业。但是在企业周期发展中，决定企业周期发展的要素很多，我们自己怎么看，刚才主持人说就是三个，我稍微拟了一下对我们企业比较重要的。

第一个是战略选择，不管是从创业初期还是发展了十年二十年，到底选择什么战略，是你企业周期和不断问自己的问题，如果战略是持续正确的，就要坚持下去。我们同程一开始就选择为旅游行业企业服务，为整个希望通过技术化和创新化，为旅游大众服务，我们选择的是大众旅游市场，我们的战略选择就决定了我们未来的一些战略细分方向。我觉得第一个是我们的战略选择，不管遇到什么，我记得03年那时候，非典的时候，我们账上只有一千块钱了，那时候我们坚持下来了，每天的伙食费就是十块钱，当遇到2019到2022年这三年的疫情，我们并不是很慌张，因为我们账上有比较多的钱，而且我们觉得疫情一定会过去，不管说短期有多么难，但是未来长期一定会更美好。中国的旅游行业也在一个成长期，在这个成长期的过程中，你的战略选择就决定了你未来的可能会走多长。

第二个是每个阶段，可能每隔三年五年，你都会发现市场变化了，需求变化了，很多变化了。所以我觉得，对于我们每个在成长期的，或者说是初创期的企业，我们需要面临的第二个就是你产品和技术的创新，因为创新是永远的话题，我们产品创新，我们的技术创新，是维持我们企业不断跨越周期的一个能力。我们一直会关注产品创新和技术创新。

第三点，在整个跨周期的过程中，其实非常重要的是你的团队能力迭代。20年前的团队，可能是我们刚刚组创的创始人团队，二十年以后，不可能靠三五个人支撑百亿，甚至未来希望千亿价值的集团，但是有没有价值观的传承，不同的阶段有没有匹配你项目的团队和企业发展的人的能力，这个团队能力的迭代，也是我们认为在跨越周期、做转型发展和越来越好的过程中，需要的能力。

这三点比较重要。

杨焱：尽管时间比较紧张，但是还是得要谈一点感受。

原本的开场是想感谢，感谢新旅界，感谢祥源，是一个客套，疫情之后提供了这个机会。但是从吴局长的开场到李阳总的推介，包括咱们投融资的报告，包括孙总对祥源的转型与重构的思路介绍。我感觉，确实在疫情的冲击之下，按照吴局长的拒绝短视，踏踏实实做事，按照新旅界从资本，从投融资的角度引领，去辅佐文旅企业的发展，按照孙总讲的，从人的角度，从关照人心和人才的角度，我们确实在疫情之后，我们有反思，我们有转型，我们有重构，我们旅游行业，由术及道的征程是打开了，这点来说，我从客套的感谢，到发自内心的感慨和感动。

结合中国旅游集团和中旅国际的维护生命周期的三个关键点，我个人感受，作为中旅来说是这三个，讲是中国旅游集团100年。从100年前，一个小小旅行社成长为一个全业态的大型旅游集团，我感觉在这生命周期中三点最为关键。

一，作为旅游业的央企，是国之所需。从国家的需要出发，做困难而正确的事儿，一会儿还要对这句话做进一步的阐述。

第二，时代所往。顺应时代的要求，因应时代的变化，无论是困境还是逆境，不断的拥抱变化，不断的转变方式，但是我们坚持做困难而正确的事。

第三，人心所向。我们旅游一方面是服务人，但是总归是服务人心的，我们是提供精神产品的。所以说，我们按照人心所向，调整我们的产业结构，调整我们的产品，调整我们的服务。有这样的三个感慨，一个文旅企业的生命周期，乃至一个企业的生命周期，都会得到延续。

张雄文：中旅是央企，我们是省属国企，我们谈这个生命周期很难，它很多东西能不能生存，可能有些不是其他企业因素所能够确定的，有时候让你并就并了。我们所有的企业，都会经历原来说的培育期、成长期、成熟期和衰退期，这是所有企业都会经历的过程。我也特意查了一下，他们说中国大的企业集团，存活是7到8，民营企业3到5年，中小微企业3年都不到，欧美是35年左右，日本是40年左右。我是觉得，如果从所有企业来说，我认为可能最关键的是三个因素。第一，还是从中国现状来说，还是核心灵魂人物，加上优秀的团队。我们浙江的旅游是算头部了，不管是整个旅游行业还是头部企业，比如宋城，就是这样的，就是有一个很好的团队。比如乌镇，也是离不开陈总。当然，靠他一个人，我们同程说的，靠一个人支撑不了，但是在现阶段，很可能是一个灵魂人物，会起到一个非常关键的作用。

第二点，我的理解，一定是核心的竞争力产品，这个产品一定是需要不断迭代和创新的，就像祥源说的，祥源是我很佩服的，祥源也有孙总这样优秀的团队，当然更重要的是有不断适应市场需求的产品迭代。比如乌镇，一直创新，一直会不断的迭代产品，这是它未来可持续发展下去的重要因素。

第三，战略定力，很多企业现在死掉，包括文旅企业，我认为就是没有战略定力，可能就是盲目的做规模扩张，盲目的认为什么可以干。我们现在国企也在转变，以前国资委鼓励我们多元化发展，动不动做金融，做地产，赚快钱，现在发现也不像了，现在要求我们聚焦主责主业，战略定力一定是非常重要的，你能不能顶的住赚快钱的诱惑，吴局长所最清楚了，文旅是很难的，一定是长周期的，这个周期中有没有定力做，如果有定力，一定可以做下去，如果想做其他的东西，赚快钱，这个企业一定会倒掉。

谢如洲：非常感谢新旅界和祥源控股提供这个机会，向大家学习的机会。我们在文旅行业算是后来者，我们是从2020年开始进入文旅行业的，我们的母公司，上海绿地控股主营业务是地产和基建这两个板块，之前我们的文旅纯属是打酱油，为地产其他板块服务的。

提到冯老师的问题，企业的生命周期，一个是作为国有控股企业，实际上还是跟随着国家大的战略，十九大提出的乡村振兴，包括文旅融合，包括十九届五中全会提出的内循环，我觉得对我们都是机会。

第二是行业趋势，现在虽然全球的经济下行，消费疲软，国际局势非常复杂，但是我想人们对美好生活的追求和向往是不变的，国家对促进内循环、拉动内需的决心是不变的。这个行业向真向善向好，高质量的要求，是不变的。所以说，我们看好这个行业。

第三，我们还专注于自我变革，刚才前面我说了，我们之前属于打酱油，但是2020年的疫情，对地产和基建带来很大的冲击，经济下行，两个板块双双下滑。我们今年进行了第一次变革，把文旅板块进行了重组，既是响应国家的战略号召，也是响应我们董事长提出的开辟新赛道，之前我们是承载着开辟新赛道的使命。再一个，我们第二次变革是正在进行，众所周知，绿地旗下公司很多，我们现在正在筹建川渝平台（音译），我们有几十家的公司在这边，这个筹建就是以文旅为牵头，文旅为抓手，整合整个集团旗下的金融、地产、基建、酒旅、商服等相关板块，推动地方文化旅游产业的发展，也为地方城市能够提供综合服务。我们年内还有比较大的变革，文旅板块比较大的变革，到时候再通过媒体向各位领导做汇报。谢谢。

魏海滨：关于主持人提的三个要素，我作为一个博涛的老员工来讲，从我的角度看博涛这些年这三个要素，我大概认为，一个是外部的市场环境，还有是我们管理架构，还有是自己内部怎么做自己产品的迭代。

外部环境，从2005年成立的时候，我们就经历了全国在建动漫产业基地的事，又经历了2008年、2010年的奥运会和世博会，这是对整个中国的多媒体，人们对于多媒体的认知有很大的提升。2016年，我们又经历了领导提出的关于存量资产的改造，再到我们经历了贸易战和疫情。整个这些事件在博涛的成长环境中，都对博涛的业务迭代和成长有很大的影响。外部环境是我们非常重要的因素，我们这些年的变化一直是围绕着整个外部环境在进行调整的。

第二个是管理架构，想调整的话速度要快，所以管理架构必须要有自身的特点。我们的管理架构是由创意设计和艺术家来主导的企业，下面是由一群工匠精神的执行者，还有有科学管理思维的管理者形成的结构。由于我们是去行政化的体系，所以在每次出现环境变化的时候，我们转型特别快。第二，我们不太迷信于大数据，因为我们是一个创意企业，核心是想把创意做好，我们大数据不能告诉我们未来，我们把大数据作为参考，但是不作为指导。

第三，创意迭代对旅游市场的把握是非常重要的，就拿我们最近的业务，就是巨型的行进机器人，我们做了几次的迭代。从大环境我们要遵从，我们要时刻的能够很快的掉头，还有是自己内部要不断的给自己造血，这三个要素对我们博涛来讲是比较重要的。

冯学钢：五位专家做了很精彩的发言，生命周期，教科书上的生命周期和现实文旅企业的生命周期是有蛮多的重合。当下的中国经济，我们既要关注这样的生命周期，另外一个思考的话题，是不是逆周期的成长发展。前面我也听到了，旅游团又回来了，我们的消费流量经济上去了，但是我们实际的消费贡献，还有很多可以溢出的地方。生命周期这个话题，仍然是值得我们进一步关注的。特别是我们话题当中，生命周期与传承创新，这两者之间，到底有什么样的逻辑关联？

也许是正相关，我相信应该是正相关的，也不排除有很多破坏性的创新。接下来我们的话题，请五位围绕着传承创新，来发表一些精彩的观点，我们企业发展过程当中，如何来保证我们的企业创业基因传承，以及怎么跟着市场的变化，永远保持着创新的鲜活度。

吴剑：我想其实创新和创业的话题一直是一个企业永恒的话题，时时刻刻企业都在谈这个问题。当然，一个企业怎么样保证创新的机制，这个是非常重要的。因为同程二十年前就是一个创业企业，我们现在认为还是一个创业期+成长的企业，我们一个是看重创新人才的发掘，创新人才和一般的招聘人才还是有一些不一样的，但是创新人才从哪儿来，我觉得这个可能是我们从招聘端就能够看出来一些的，我们一般招聘或者是后面的用人会用选用育留来看，我们创新人才和普通人才会有一些区别，创新人才在发掘这块很是重要的，有一些人一开始就是创新创业的人才。

第二是我们内部机制，我们各个部门，从一开始诞生，全部都是用创业机制淘汰出来的，所以我们从公司二十年前，所有能够存活下来的部门，都是在内部的PK，内部的竞争，内部的创业团队中，最后选拔和淘汰、生长出来的。本身身上就带有了创业和创新机制。在我们企业发展到十年二十的时候，我们自己就有一套创新孵化的机制，用创新孵化来培育有可能后面的机会点，只要市场上存在一个新的机会点，我们就会有打样团队，这个团队给予的资金可能是从一百万到一千万，甚至是更高不等。然后你就可以三四个人的小团队进行内部创业了，创到一定程度以后，我们再看看能不能活下来，我们有一个评判机制，第一是能不能养活自己；第二，是否符合市场上未来创新机制和需求；第三，这个团队在不断市场变化过程中，能不能找到不断迭代的方式和方法。我想，最后活下来的这些企业，或者是活下来的小团队，他其实会有两种方式，一个是我们内部的并购，也就是说我可以给你折算一个资本的价格，并到大事业部里面，或者是独立变成公司团队，公司给你进行投资，让你未来可以独立生长。其实在一个公司内部，如果在机制上面或者文化上一直都是坚持创新和创业，我们就能够保持这种创新和创业的传承。谢谢主持人。

杨焱：说到传承与创新，包括企业的生命周期也好，实际上归根到底还是顺应时代之变，顺应人心之变，开展传承与创新。具体到中国旅游集团来讲，实际上归纳起来是在目标引领下的精品战略。就是按照新的消费观，新的格局和时代引领之下，我们实施的精品战略，从三个方面诠释。

一是精致产品，通过符合时代需求的一些产品的打磨和转型，来能够实现传承与创新。比如说我们现在正在推出的一些产品，刚才孙总也说到的，从微度假到沉浸式度假的沉淀。

另外结合产品，我们服务于人，服务于人心，我们怎么样通过结合产品，有一个更贴近产品的服务，让人和产品，和我们的客群，能够结合起来，能够融为一体。

第三个，作为国企来讲尤为重要，在座的大多数都是民营企业，特别是文旅创业，很多是民企，作为央企和国企有自己的优势，但是说实在话，在众多靠着白手起家打拼的企业来讲，有时候我们感觉到，不是自豪，作为我来讲，不是自豪，有时候是自卑，因为我们有这种资源的依靠，有一些垄断的相对优势，但是在未来文旅的红海里面，我们必须要靠精诚合作，在座的无论是民企还是国企，不同类型的企业，实际上未来产品服务，它的战略导向都应该是国企的标杆，我们通过民企、国企的互通有无，达成一种精诚合作，共同为推动产业转型，共同为推动不同类型的企业传承与创新，去出力和助推，这样才能实现整个产业的传承与创新。谢谢。

张雄文：传承与创新，这个话题很难解释清楚。我的理解，比如国企，一直也讲要创新，但是国企相比民企创新要难很多，比如说体制机制，我们国企最大的障碍可能就是薪酬、激励这些，我们一直想破这个题，一直想创新，但事实上很多架构体制上的约束，就没有办法创新。我觉得国企也有和民企一样的，就是理念创新，市场创新，产品创新，这是和民营企业一样的，都需要不断创新的。当然传承和创新，都是是不能割裂的，是相辅相成的，如果没有创新的传承，那就是会变成死水，没有活力。

我们在破解体制机制的障碍，比如说引进一些人才，我们国企受到工资总额的限制，包括我们省属国企，尤其是总部薪酬，都是限制的，很多是任命制的，要破这个题，会很难。但是我想我们作为一家省属国企，还是会不断做这个事情，我们最担心的是什么？我们国有企业谈到传承和创新的时候，我们主要领导是任命制的，我们最担心的是，一个领导换掉以后，就会换了一个思路，变了一套战略。这对我们国企来说是最可怕的，当然也很难破这个题。这是我对传承和创新的理解。

谢如洲：我觉得张总谈到的这个体制创新的问题，我们一直是走的比较早和比较前的。首先谈到传承创新，绿地目前既具备国有企业的背景，也具备了国有企业的资源和资金优势。同时实际上我们比张总的企业会更灵活。

另外一个，谈到传承创新，还是思想上的，3年的疫情，对于文旅行业是一个至暗的时刻，但对我们看来，现在资产价格是到了地板了，这三年来，也是我们文旅公司盈利能力，包括增长速度最快的时候。

第三个，结合绿地谈一谈企业文化，实际上我们一直在提想政府所想，做市场所需，通过产业经营和资产经营并举助推地方经济，可以共同成就彼此。

第四个，我们对行业的清晰判断，大家都是专家，文旅行业投资周期长，风险高，短期内很难收回投资收益。实际上我们在看待这个问题的时候，我们是跳出文旅看文旅，我们因为原来不在文化旅游行业里面，没有纠结于技术或者其他的，我们是跳出来的，我们的逻辑思路还是战略协同，通过集团下的资源板块协同发展，助力地方文旅产业和城市经济发展，从而为城市赋能。同时我们还有一个朋友圈，也就是在文化旅游行业深耕多年的专业公司，从文创到非遗的活化等等，我希望我们是一个整合资源的平台，城市经营的赋能，我们把自己定位在这个角色上。

魏海滨：关于创新，我们博涛本身是喜欢创新的企业，但是发自内心的喜欢，同时又很客观环境造成。因为好的景区，好的资源，都已经被占领了，我们没有更多的能力获取这些资源，所以就不得不要求我们创新。创新可能更多的现在来讲是发现问题的能力，比如我们巨兽的行进系统，很多厂商都能做这个事，但是他们不懂文旅，发现这个问题需要有一个集成的能力，需要把这个集成起来，变成一个全新的文旅模式。还有是现在市场要求我们不停的创新，因为客群一直在变化，从千禧时代到现在的Z世代，包括躺平这个词，这个是需要资格的，父辈创造的财富允许他躺平，他为什么躺平，因为他已经达到了马斯洛的需求最高级别，面对这样的客群，我们如果不创新，我一个戏法十年二十年变下来，这个企业不会长远。所以需要我们不停的改变创新，我们还是自己不断提高自己发现问题的能力。

冯学钢：谢谢，时间过的真快，坐在台上感觉时间过的更快，原来还想请各位讲讲，包括我们国有企业、民营企业的创造的价值，但是时间关系，我们不能继续了，以后通过李阳总的新旅界，可以不断传承在这个行业里面，我们有很多渠道可以继续进行学习和借鉴，各位企业家的精神和战略战术，我也不做更多的总结了，谢谢各位。我们这一轮就到此结束，感谢。

杨焱：我想最后说一句，新旅界给我们的题目特别有意思，从自己的企业出发谈自己的企业生命周期，这个挺狠的，特别灵魂拷问，是你能活多久，我想了半天，我怎么回答这个问题我后来决定，与其说是灵魂拷问，不如说是我们在座各位的一个共勉，或者说对我们共同的关注。就是通过好好的活着，我们为更多的人提供更好的生活，在历史中的创造，引用一句话，无论多长的生命，最终都有一个周期，老兵不死，只是不断的凋零，在凋零中有繁盛，有重生，有创造。我们参与历史，创造历史，这样，只要我们踏踏实实做事，我们在历史中有参与，我们在座各位企业的生命周期，应该说是接近于永生，谢谢。

冯学钢：感谢各位嘉宾的精彩分享。